Dashboarding – raportowanie na potrzeby podejmowania decyzji

Od książki do raportu

Podobno Puszkin powiedział, że „Czytanie to najlepszy sposób uczenia się”, a Diderot, że „Ludzie przestają myśleć, gdy przestają czytać”. Powołanie znanych nazwisk i forma w postaci aforyzmu odwracają uwagę od tego, iż są to truizmy. Wszak od dziecka zmusza się nas do czytania, co więcej, słyszałem, że niektórzy to nawet lubią.

Zamiast zajmować się „oczywistymi oczywistościami”, warto chwilę zastanowić się nad tym, co czytamy? Przy czym nie chodzi tutaj o to, jakiego typu książki czytamy. To, wiadomo, rzecz gustu. Skoncentruję się na chwilę na samym nośniku informacji. Tradycyjna książka to szelest i zapach kartek papieru, to jej oprawa i ilustracje. Bywa, że określone wydanie wnosi wartość dodatkową do jej treści. Z drugiej strony, tradycyjna książka ma swoją wagę i wielkość, nie zawsze łatwo ją dostać, czy to w podróży, czy też z powodu wyczerpania nakładu. Pytanie też, czy jest to w dzisiejszych czasach najlepszy nośnik treści z punktu widzenia ochrony środowiska.

Jeśli nie traktować książki jako obiektu kolekcjonerskiego, a za jej istotę uznać jej treść, to możemy dziś sięgnąć po inny niż tradycyjny, papierowy nośnik informacji. Alternatywa nasuwa się sama, to książki elektroniczne. Wiele osób odnosi się sceptycznie do takiego nośnika informacji. Ja się do niego przekonałem, zwłaszcza jeśli chodzi o literaturę „fachową”. Po pierwsze mogę mieć przy sobie nie książkę, a bibliotekę. Przydaje się to w podróży, gdy chcę czytać tylko fragmenty, a nie całą książkę od „deski do deski”. Można też kupić książkę w dowolnym momencie, np. w samochodzie, jeśli nasze ręce nie spoczywają właśnie na kierownicy.

Publikacja w takiej formie może być wzbogacona nie tylko o ilustracje, ale także o dodatkowe multimedia np. dźwięk, animacje, filmy itp. Oczywiście powstaje pytanie, czy dalej mamy do czynienia z książką, czy też jest to forma publikacji wykraczająca poza tę definicję. Nie to jest jednak istotne, a to czy nowa postać nośników komunikacji może wpłynąć na podniesienie efektywności komunikowania, czy jak kto woli, dostarczania wiedzy.

Tu warto już przejść do głównego wątku, tzn. do nowych form publikacji i dystrybucji raportów z analizy danych. Kiedyś główną formą komunikacji były raporty „papierowe”, ewentualnie prezentacje „twarzą w twarz”. Dziś prezentacje „na żywo” nie wymagają bezpośredniej obecności w danym miejscu, tak samo, jak publikacje raportów nie wymagają papieru. Jednak nowe formy publikacji, to nie gwarancja, a co najwyżej szansa na sukces. Za sukces uznajmy dotarcie z informacją do odbiorcy, tak by komunikat był dla niego jasny i klarowny. Zwiększa to szansę na wykorzystanie informacji w procesach decyzyjnych, a przecież ostatecznie o to nam chodzi. Oczywiście, można pójść dalej i powiedzieć, że w biznesie chodzi o pieniądze zarobione dzięki właściwym decyzjom. Niezależnie od tego, co uznamy za sukces, nowe formy publikacji i dystrybucji, rozsądnie użyte, mogą nam pomóc go osiągnąć.

Reasumując, nowe formy publikacji, to nowe możliwości takie jak:

• Dynamika – rozbudowa o wizualizacje animowane, np. wprowadzające czwarty wymiar (zmiana w czasie) do trójwymiarowej przestrzeni, itp.;
• Interakcyjność – zgłębianie (drill-down) informacji i schodzenie dzięki temu na niższy poziom szczegółowości itp.;
• Zasięg – poszerzenie możliwości dystrybucji wyników dzięki wykorzystaniu komunikacji elektronicznej itp.;
• Aktualność – odświeżanie raportów wraz z napływem nowych informacji itp.;
• Opłacalność – obniżenie kosztów związanych z dystrybucją informacji itp.

Warto jednak zauważyć, że te „nowe możliwości” mogą oznaczać też „nieograniczone możliwości” skomplikowania sobie życia. Najczęstszym przejawem tego zjawiska jest „zachłyśnięcie” się potencjałem technologicznym. Często prowadzi to do przerostu formy nad treścią. Widać to szczególnie w przypadku tzw. dashboardów, czyli pewnej dość popularnej formy dystrybucji informacji na potrzeby podejmowania decyzji.

Od deski rozdzielczej do kokpitu menadżerskiego

Anglicyzmy są dość powszechne w naszym języku, choć wiele osób uważa je za plagę naszego języka. Z drugiej jednak strony, sam wielokrotnie zmagałem się z problemem znalezienia polskiego odpowiednika dla angielskich terminów. Przykładowo, termin lift może oznaczać pewną miarę efektywności stosowaną w ocenie reguł decyzyjnych, ale jak ten termin przetłumaczyć na język polski? Winda, dźwig, wznios? czy może trochę oderwać się od próby tłumaczenia wprost i wybrać na przykład słowa typu: poprawa, przyrost. Problem jednak w tym, że gdy wybieramy jakiś polski termin, nie ma on jeszcze określonego znaczenia. Można go tylko wyczytać z kontekstu, chyba że autor użyje jednocześnie terminu polskiego i angielskiego. Słowo dashboard też może być tłumaczone na wiele sposobów, jak np. deska lub tablica przyrządów, używane bywa też słowo kokpit. Choć kokpit jest raczej synonimem dla kabiny pilotów niż do samej tablicy przyrządów. Na tłumaczenia używane są też pojęcia tablica sterująca oraz deska rozdzielcza. Pomimo pewnych wątpliwości w dalszych rozważaniach, będę używał słowa kokpit jako równoważnika angielskiego pojęcia dashboard. Opisane powyżej terminy kojarzą się głównie z motoryzacją, lotnictwem, żeglarstwem i przy tej analogii na chwilę pozostanę. Takie analogie są zasadne, chociażby z tego powodu, iż kokpity biznesowe często wyglądem nawiązują do deski rozdzielczej w samochodach. Dodatkowo pomoże nam to przejść płynnie do znaczenia, w jakim będę używał tego terminu. Ostatecznie będzie chodziło mi o jego wykorzystanie w kontekście podejmowania decyzji biznesowych.

Rysunek 1. Kokpit biznesowy prezentujący informacje za pomocą zegarów typowych dla samochodów. Źródło tutaj.

Czym jest deska rozdzielcza w samochodzie? To zestaw wskaźników, które mają nam pomóc w podejmowaniu decyzji podczas prowadzenia pojazdu. Ujmując to inaczej, służy do zarządzania samochodem. Dostarcza nam szeregu użytecznych informacji, takich jak: prędkość, poziom paliwa, informacje o włączonych światłach itp. Istotna jest tutaj odpowiedź na pytania: jakie i ile tych informacji ma być? Czy wskaźnik poziomu paliwa jest istotny, czy też możemy go kompletnie wyeliminować z deski rozdzielczej? Jakie mogą być konsekwencje jego nieumieszczenia? Czy kierujący wie jak go używać i jakie decyzje powinien podjąć w odniesieniu do wartości prezentowanych na tym wskaźniku?

Rysunek 2. Deska rozdzielcza Renault Scenic między innymi ze wskaźnikiem poziomu paliwa. Źródło tutaj.

Podobnie w biznesie, kokpit powinien nam dostarczać informacji niezbędnych w podejmowaniu decyzji. Wymaga to jego właściwego zaprojektowania. Musimy umiejętnie dobierać liczbę i rodzaj prezentowanych informacji. Najważniejsza zasada projektowania to prezentować tylko to, co niezbędne. Jeśli chcemy obrazować więcej informacji, musimy zdecydować, które są priorytetowe, a które mają charakter pomocniczy. Budowa kokpitów menadżerskich opiera się w dużej mierze na prezentacji wartości KPI (ang. Key Performance Indicators), czyli kluczowych wskaźników efektywności.

Kolejną istotną rzeczą jest odpowiedź na pytanie: jak te informacje mają być prezentowane? Wszystko zależy od tego, do czego i jak będą wykorzystywane informacje. Wróćmy do naszego samochodu. Skąd wiemy, kiedy zmienić bieg? Możemy „słuchać” silnika, możemy skorzystać z pomocy obrotomierza, możemy też dostać informacje z komputera pokładowego z sugestią zmiany biegu na wyższy lub niższy. Sposób komunikowania informacji i ich dobór powinien być dopasowany do menadżera, który jest odbiorcą tej informacji.

Rysunek 3 Deska rozdzielcza Ferrari 430 Scuderia informacja o obrotach: zegar i diody w kierownicy oraz aktualny bieg na wyświetlaczu w obrotomierzu. Źródło tutaj.

 Kierowca rajdowy potrzebuje innych informacji niż „niedzielny” kierowca, choć ich decyzje mogą dotyczyć tego samego obszaru decyzyjnego. Istotne jest też to, że sam kokpit nie wystarcza, potrzebny jest jeszcze kierowca, który potrafi odczytać te informacje. Dążenie do ich uproszczenia jest możliwe tylko w pewnym zakresie. Zbyt daleko idące uproszczenia kończą się utratą elastyczności w podejmowaniu decyzji, bo brakuje istotnych informacji. Dzieje się tak, jeśli poziom kompetencji menadżera wyrasta poza udostępniane mu informacje. Pewnie i tak dobry menadżer w podejmowanych decyzjach będzie lepszy od słabego. Gdyby jednak dobry menadżer dysponował pełniejszymi informacjami, mógłby uzyskać o wiele lepsze efekty. Podsumowując, dobór informacji powinien być uzależniony od poziomu kompetencji odbiorcy.

Rys. 4 Kokpit Airbusa A380 – poziom komplikacji informacji i ich liczba wymaga wysokich kwalifikacji „menadżera”. Źródło tutaj.

Samo upraszczanie dostarczanych informacji nie jest niczym złym, a wręcz czymś pożądanym. Szczególnie, jeśli informacja zastępowana jest rekomendacją do podjęcia określonego działania, czyli np. rekomendacją do zmiany biegu w samochodzie. Niestety nie w każdym obszarze da się tak dostosować informacje. Bywa, że przygotowanie odbiorcy informacji jest równie kluczowe, jak zaprojektowanie kokpitu — jedno bez drugiego nie zadziała. Przez analogię wystarczy porównać kokpit samochodu osobowego z kokpitem samolotu pasażerskiego. Od razu wiemy, że jeśli „zarządzanie” samolotem w powietrzu ma się zakończyć sukcesem, nie każdy może zasiąść za jego sterami.

Analogie pomiędzy deską rozdzielczą a kokpitem menadżerskim dotyczą także form wizualizacji informacji. W kokpitach menadżerskich często stosuje się podobne formy wizualizacji np. zegary, liczniki, kontrolki. Także układ tych informacji często bywa podobny. Nie zawsze jednak nawiązywanie do wyglądu tablic przyrządów jest uzasadnione.

Rys. 5 Zegary na ekranie komputera stylizowane na deskę rozdzielczą. Źródło tutaj.

Na tym etapie warto odpowiedzieć na pytanie: czym są kokpity menadżerskie stosowane w raportowaniu biznesowym? Definicji jest wiele i różnią się w zależności od tego, jaki jest obszar zainteresowań autora – informatyka, analiza danych, wizualizacja, komunikacja informacji itp. Posłużę się tutaj definicją autorstwa osoby uważanej za eksperta w tej dziedzinie. Stephen Few w książce „Information Dashboard Design. The Effective Visual Communication of Data” stwierdził, że dashboard to:

„Wizualna prezentacja najważniejszych informacji potrzebnych do osiągnięcia jednego lub więcej celów, mieszcząca się w całości na jednym ekranie komputera, tak aby informacje mogły być monitorowane na pierwszy rzut oka” (Few 2006, 34).

Definicja ta koncentruje się na rozumieniu kokpitów menadżerskich jako formy wizualizacji i prezentacji informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Warto w niej wyróżnić kilka istotnych elementów.

Po pierwsze „najważniejsze informacje”. Zazwyczaj będą one miały postać kluczowych wskaźników efektywności (KPI) adekwatnych dla danego obszaru biznesu. Samo ich zdefiniowanie i wyliczenie nie jest zadaniem łatwym. W efekcie to, co widzimy na ekranie, może wymagać sporego nakładu pracy na wyprowadzenie informacji z danych. Obok wskaźników w kokpicie mogą być prezentowane inne informacje np. lista zadań do zrobienia. Nie są one wynikiem analizy danych, ale mogą być przydatne w zarządzaniu biznesem.

Po drugie, umieszczenie informacji „na jednym ekranie”. Postulat jednego ekranu można osiągać na dwa sposoby. Poprzez ograniczenie ilości informacji lub zwiększanie ich gęstości. Idea KPI zakłada, że są one naprawdę kluczowe, tzn. jest ich kilka, a nie kilkadziesiąt. Zwiększanie gęstości informacji można osiągnąć poprzez odpowiedni dobór formy wizualizacji informacji. Postulat jednego ekranu nie musi oznaczać zakazu projektowania kokpitów składających się z wielu ekranów. Należy jednak uważać, żeby nie przesadzić. Kluczem do sukcesu jest dobór informacji, a nie „barokowy” interfejs z dużą liczbą form wizualizacji, kontrolek itp.

Sformułowanie „na jednym ekranie” w definicji jest rozszerzone o jedno dodatkowe słowo „komputera”. W przypadku kokpitów menadżerskich nacisk położony jest na dystrybucję informacji poprzez ekran komputera. Wymaga to innego podejścia niż do projektowania raportów „papierowych”. Z jednej strony daje to większe możliwości, z drugiej jest to duży problem. O ile w przypadku papieru posługujemy się zazwyczaj formatem A4, to rozdzielczość ekranów i ich proporcje nie są tak mocno ujednolicone. To także decyzje dotyczące tego, czy kokpit będzie dostępny dla menadżera poprzez dedykowaną aplikację, czy też ograniczymy się do dystrybucji poprzez przeglądarkę internetową. Dodatkowo, w związku z postępem technologii, należałoby się zastanowić nad zastąpieniem pojęcia „komputer” pojęciem „urządzenie elektroniczne”, ponieważ menadżerowie coraz częściej posługują się smartfonami, czy tabletami.

Po trzecie, warto zatrzymać się nad fragmentem definicji odnoszącym się do dostępności informacji „na pierwszy rzut oka”. Dobry kokpit to kokpit dobrze zaprojektowany. Musi on jasno i klarownie obrazować zjawiska wymagające uwagi i ostrzegać o problemach. Może też, choć nie musi, wyjaśniać naturę problemu oraz rekomendować określone działania. Odkrycie natury problemu może być elementem odrębnego postępowania kontrolnego. Tak samo rekomendacje działań mogą być pozostawione doświadczeniu menadżera lub też mogą zostać szczegółowo rozpisane. To czy kokpit powinien tylko informować, czy też rekomendować, zależne jest od obszaru zastosowań. Czym innym są kokpity przygotowane na potrzeby operacyjne, a czym innym te przygotowane na potrzeby strategiczne.

Od informacji do decyzji

Kokpit nie może być projektowany w oderwaniu od jego przeznaczenia i odbiorcy. To prowadzi nas wprost do różnych typologii kokpitów. Podział kokpitów może być dokonywany na wielu płaszczyznach. Tutaj skoncentruję się na podziale z perspektywy ich przeznaczenia. S. Few (Few 2006, 40) w tym obszarze wyróżnia trzy typy kokpitów:

• strategiczne,
• analityczne,
• operacyjne.

Postaram się pokrótce za autorem opisać ich specyfikę, ale też wdać w pewną polemikę dotyczącą ich przydatności i funkcjonalności. Pierwszy rodzaj kokpitów to tak zwane „executive dashboard” wykorzystywane do zarządzania strategicznego. Mają one umożliwić monitorowanie kondycji całego przedsiębiorstwa lub wybranych dużych obszarów biznesu. Tego typu kokpity koncentrują się na miarach wysokopoziomowych i prognozach. Osiągane wartości obrazowane są w odniesieniu do wartości referencyjnych, ale w sposób ogólny. Prezentują osiągane wartości jako dobre lub złe, unikając głębszej i bardziej złożonej gradacji osiąganych wartości. Najlepiej w tego typu kokpitach działają proste formy wizualizacji. Użyte wskaźniki mają raczej charakter długoterminowy, co wiąże się z brakiem konieczności podejmowania natychmiastowych działań. W konsekwencji nie jest potrzebna aktualizacja prezentowanych informacji w czasie rzeczywistym. Nie ma też zwykle potrzeby zapewnienia możliwości interakcji w celu zapewnienia możliwości pogłębienia analiz. Kokpity strategiczne mają przede wszystkim komunikować problem, nie muszą go wyjaśniać. Tyle na ten temat, jeśli chodzi o charakterystykę tego typu kokpitów prezentowaną przez S. Few (Few 2006, 41).

Istotne przy projektowaniu tego typu kokpitów jest zrozumienie, za jaki obszar biznesu dany użytkownik odpowiada. Zwykle nie jest łatwo uzyskać tego typu informacje wprost, w stopniu pozwalającym na wyprowadzenie właściwych wskaźników. Dobre zaprojektowanie kokpitu wymaga udziału odbiorcy, chyba że perfekcyjnie znamy jego oczekiwania. Kokpity strategiczne często są projektowane w sposób zindywidualizowany dla konkretnego użytkownika. W przypadku kokpitów strategicznych, aby doprowadzić do rzeczowej współpracy z potencjalnym odbiorcą, zwykle trzeba wykazać się dużym poziomem wiedzy – zwiększa to szanse na poważne potraktowanie przez odbiorcę. Przy kokpitach tego typu ważna jest także restrykcyjna selekcja informacji. Reasumując, przy kokpitach strategicznych kluczowy jest właściwy dobór informacji. Nieadekwatne postępowanie w tym obszarze skutkuje zwykle ograniczonym zaufaniem ze strony menadżerów do danych lub poczuciem ich bezużyteczności. Zapewnienie interakcyjności kokpitu (np. drill-down, slice and dice) w celu ukrycia nadmiarowości informacji nie działa w tym wypadku na korzyść projektującego.

Identyfikacja problemu nie musi iść w parze z wyjaśnianiem jego natury. Aby uzyskać głębsze zrozumienie przyczyn danego problemu, menadżerowie wysokiego szczebla mogą skorzystać z pomocy podlegających im osób. Jest to o tyle oczywiste, że przy zarządzaniu dużą całością jest tak wiele elementów, które mogły ulec „zepsuciu”, że szczegółowa diagnoza przyczyn wymaga większego zaangażowania. Może okazać się, iż budowa kokpitu wyjaśniającego przyczyny jest po prostu niemożliwa.

W kokpitach strategicznych nie ma zwykle sensu prezentacja informacji „z dokładnością po przecinku”. Można się też zgodzić, że ważne są ogólne odniesienia do wartości referencyjnych. System typu „światła drogowe”, czyli czerwone-źle, żółte-umiarkowanie, zielone-dobrze jest zwykle adekwatny do tego typu kokpitów.  Jest to zgodne z postulatem pozwalającym na podejmowanie działań „od pierwszego rzutu oka”. S. Few pisze: „Skrajnie proste mechanizmy wizualizacji sprawdzają się najlepiej w tego typu kokpitach” (Few 2006, 41). Z tego typu sugestią niekoniecznie musimy się zgodzić. Kluczowe jest prezentowanie adekwatnych form wizualizacji do określonych miar.

Przykładowo, obrazowanie tylko wartości przeciętnych, bez miar rozproszenia, może prowadzić do skrzywienia przekazywanej informacji. Prezentowanie tych informacji razem w postaci np. wykresów skrzynkowych lub słupków błędów nie jest niczym złym. Warunkiem jest jednak to, aby odbiorca był do tego przygotowany. Dzięki wyjaśnieniu znaczenia danej formy wizualizacji przy pierwszym jej użyciu, zapewniamy sobie możliwość jej wykorzystania w sposób powtarzalny. Zwiększamy też w ten sposób paletę środków komunikowania informacji.

Może się to później przydać przy obrazowaniu innych danych. Wracając na chwilę do analogii komunikacyjnych, w przypadku samolotu istotnym przyrządem jest sztuczny horyzont służący do określania pozycji przestrzennej samolotu. Zamiast zastanawiać się jak w prostszy sposób przekazać informacje o pochyleniu i przechyleniu samolotu, lepiej nauczyć odbiorcę posługiwania się sztucznym horyzontem. Można też na to spojrzeć z innej perspektywy. Pojęcie „proste mechanizmy” jest pojęciem względnym. To, co ono oznacza, zależne jest od poziomu przygotowania odbiorcy informacji.

Ostatnim wymiarem kokpitów strategicznych, na który warto zwrócić uwagę, jest interwał czasu, w jakim prezentowane są dane. Mogą to być dane prezentowane w ujęciu rocznym, często kwartalnym, czy też miesięcznym, względnie rzadko tygodniowym. W miarach prezentowanych w ujęciu typu YTD (ang. Year To Date), czyli rok do teraz, „teraz” nie zawsze musi oznaczać obecną godzinę, czy nawet bieżący dzień. Często wystarczająca jest przyrostowa prezentacja wartości do ostatniego dnia miesiąca poprzedzającego obecny. W praktyce może się zdarzyć, że posunięte do przesady zapewnienie aktualności nie zawsze jest możliwe, gdyż dane mogą wymagać dodatkowej weryfikacji. Zwykle ważniejsza jest poprawność informacji, bo wycofywanie się z podjętych decyzji może być bardzo kosztowne.

Przejdę teraz do omówienia drugiego rodzaju kokpitów. Są to kokpity analityczne. Mają one za zadanie wspierać analizę danych w różnych ujęciach. Powinny prezentować szerszy kontekst informacji umożliwiający głębsze porównania informacji w różnych wymiarach. Podobnie jak kokpity strategiczne prezentują dane w ujęciach kwartalnych, miesięcznych itd. i nie są aktualizowane w czasie rzeczywistym. Posługują się bardziej złożonymi formami wizualizacji umożliwiającymi badanie relacji pomiędzy zmiennymi. Pożądana jest możliwość interakcji poprzez zgłębianie danych za pomocą mechanizmów typu drill-down. W skrócie w ten sposób można by podać za S. Few charakterystykę tego typu kokpitów (Few 2006, 41). Ten rodzaj kokpitów budzi we mnie największe kontrowersje. Moim zdaniem ich użyteczność jest ograniczona. Uważam, że dobry analityk nie ma potrzeby korzystać z tego typu kokpitów. Kluczowy jest dla niego dostęp do danych, najlepiej dobrze zorganizowanych. Dostęp do danych daje mi ekstremalnie szeroki, a nie tylko szerszy kontekst informacji. Oczywiście pewne obszary powtarzalne analiz, warto zautomatyzować i zorganizować w predefiniowane kokpity. Zamiast jednak predefiniowanych kokpitów bardziej oczekiwałbym narzędzia, które pozwoli mi na elastyczną pracę z danymi, raportowanie i dystrybucję wyników.  Kokpity tylko w ograniczony zakresie zastąpią mi dostęp do danych. Dodatkowo zapewnienie elastyczności poprzez mechanizmy typu „drill-down” oraz „slice and dice” może prowadzić do rozmnożenia danych. Wystarczy, że jakiś wskaźnik może być analizowany w podziale na kilka wymiarów, a wtedy może się okazać, że iloczyn kartezjański kategorii wymiarów, przekracza wielkość zbioru wejściowego potrzebnego do stworzenia np. kostki OLAP.

Dodatkowo powstaje pytanie, kto takie kokpity miałby projektować, ktoś „techniczny” w oparciu o potrzeby kogoś „analitycznego”? Czy na pewno się porozumieją i czy na pewno efekt ich pracy będzie wystarczająco elastyczny? A co jeśli dany problem wykroczy poza standardowe ramy? Analityk będzie musiał sięgnąć do danych, czy czekać aż ktoś opracuje mu nowy kokpit? Wiem, że mówiąc o tego typu kokpitach poprzez pojęcie „analityk” rozumie się osoby o różnorakich kompetencjach. Nie oznacza to jednak iż nie powinny one pogłębiać swojej wiedzy z zakresu metod statystycznych, rozumienia danych, ich organizacji w bazach danych itp. Bliższe niż używanie kokpitów analitycznych jest dla mnie podejście, w którym symultanicznie z jednej strony upraszczane są narzędzia do analizy i wizualizacji danych, a z drugiej podnoszone kompetencje analityków. To podejście jest dla mnie efektywniejsze, ponieważ istnieje zasadnicza różnica pomiędzy użytkownikami kokpitów strategicznych i analitycznych. Odbiorcy kokpitów strategicznych, jeśli potrzebują dodatkowych informacji, mogą wydawać polecania służbowe. Odbiorcy kokpitów analitycznych mogą co najwyżej prosić innych o pomoc.

Ostatnią grupą kokpitów są kokpity operacyjne. Ich przeznaczenie jest inne niż pozostałych rodzajów kokpitów. Głównym ich zadaniem jest bieżące monitorowanie działania w danym obszarze. W konsekwencji informacje w tego typu kokpitach muszą być aktualizowane w czasie rzeczywistym. Takie monitorowanie wymaga także uwagi ze strony operatora. Oznacza to, iż muszą one koncentrować się na prostych formach wizualizacji. Ich natura wymaga podejmowania szybkich reakcji ze strony operatora. Kluczowe są więc widoczne alarmy z informacją o odstępstwach od wartości dopuszczalnych. Monitorowany obszar jest zwykle bardzo wąski i specyficzny. Kokpity operacyjne często wymagają wysokiego poziomu szczegółowości i „technicznych” wskaźników.  Tak ich naturę opisuje S. Few (Few 2006, 42).

Kokpity operacyjne mają dużo wspólnego z kontrolą jakości w procesach produkcyjnych, dlatego też mogą czerpać z doświadczeń zbieranych w tym obszarze. Menadżer takiego kokpitu często musi dysponować specyficzną wiedzą obszarową lub być dobrze przeszkolonym.  Jest to kluczowe, ponieważ musi szybko podejmować działania istotne z punktu widzenia zarządzania danym procesem w czasie rzeczywistym. W przypadku kontroli jakości może to być odrzucenie elementu lub partii, zatrzymanie maszyny, czy też korekta jej ustawień. W konsekwencji, dla kokpitów tego typu wskazane jest wyświetlanie rekomendacji działań, jakie należy podjąć. Jeśli takich rekomendacji kokpit nie dostarcza, to potrzebne są mocno sformalizowane procedury opisujące czynności, jakie muszą być przedsięwzięte. Mogą one być opisane w postaci swoistej „listy czynności kontrolnych”. W tego typu kokpitach dążymy do zamknięcia się w jednym ekranie i wyświetlania kluczowych informacji jak w przypadku deski rozdzielczej w samochodzie. Operator powinien być na tyle przeszkolony, żeby wiedzieć, jakie działania i w jakim czasie musi podjąć np. w przypadku „zapalenia się” kontrolki rezerwy paliwa. Wie też, że w przypadku „zapalania się” kontrolki spadku ciśnienia w oponach, jego zachowanie powinno być inne. Niestety nie w każdym obszarze zarządzania da się ograniczyć tego typu kokpity do jednego ekranu. Konieczne może się okazać dopuszczenie nawigacji pomiędzy kokpitami (np. drill-down, hiperlinki) lub dynamiczne kokpity, w których wyświetlane mogą być różne informacje w zależności od zaistniałej sytuacji. Takie kokpity można porównać do kokpitu samolotu pasażerskiego, w którym ilość parametrów, jakie muszą być kontrolowane jest dużo większa niż w samochodzie. Kluczowe stają się w takich sytuacjach dwa elementy: właściwe zaprojektowanie kokpitu i wysokie, można powiedzieć „techniczne”, kompetencje operatora. W kokpitach operacyjnych staramy się także proceduralizować rekomendacje działań. Jeśli jednak nie da się wszystkiego przewidzieć, kluczowe stają się kompetencje operatora. Kokpit samochodu i samolotu różni stopień komplikacji, jednak łączy je to, iż wiele z działań musi być podejmowanych w czasie rzeczywistym lub względnie niedalekim odstępie czasu od pojawienia się alertu.

Od wykresu i tabeli do dobrego kokpitu

Ten rozdział może być albo bardzo krótki albo bardzo długi. Wybrałem ten pierwszy scenariusz, inaczej musiałaby powstać książka lub cykl artykułów dotyczących projektowania kokpitów menadżerskich. Rozdział ten będzie zadaniem do samodzielnego wykonania dla osób czytających ten artykuł. Zaprezentuję w nim dwa kokpity menadżerskie dla linii lotniczych. Jeden z nich będzie kokpitem nagrodzonym w konkursie Business Intelligence Network Data Visualization Competition 2006.

Rysuek 6. Nagrodzony w konkursie kokpit menadżerski. Źródło tutaj

Warto przyjrzeć się obu tym kokpitom. Porównać je między sobą i zastanowić się nad dobrymi i złymi ich stronami. Wprawdzie pisząc o tym, iż jeden z nich został nagrodzony, sugeruję „zwycięzcę” tego porównania, nie musi to jednak oznaczać, iż jest on idealny, a drugi zły. Prezentując te dwa kokpity, chciałbym raczej skłonić do refleksji nad naturą takiej formy raportowania. Kokpit to nie, ot tak, „rzucone” na ekran kilka wykresów i tabelek, ale wynik szeregu decyzji podejmowanych na etapie ich projektowania. Tak jak nie musi być związku pomiędzy jakością raportu i ilością jego stron, tak samo nie musi być związku pomiędzy liczbą ekranów a jakością kokpitu. Możliwości technologiczne umożliwiające interakcję z danymi i nawigację po kokpitach także nie muszą się przekładać na ostateczną użyteczność kokpitu.

Rysunek 7. Przykładowy raport dashboardowy linii lotniczej

Patrząc na kokpity warto pamiętać, iż ich głównym zadaniem jest komunikowanie istotnych informacji potrzebnych do podejmowania decyzji. Stworzenie takiego kokpitu nie jest zadaniem łatwym. Obejmuje ono wyliczenie i dobór odpowiednich wskaźników, decyzje dotyczące progów i wartości referencyjnych, dobór form wizualizacji, ujęcie ich w całość, zdecydowanie jak często mają być aktualizowane ich wartości. Projektowanie kokpitu to także decyzje dotyczące typu urządzeń i technologii, w jakich będziemy udostępniać kokpit menadżerom.

Jak w takim razie zabrać się do projektowania kokpitów biznesowych? Warto skorzystać z programów oferujących przygotowane z myślą o kokpitach typy i szablony wizualizacji. Trzeba też dobrze przemyśleć jakie informacje chcemy zaprezentować i kto będzie ich odbiorcą. Musimy zastanowić się nad sposobem ich dystrybucji, a przygotowane koncepty kokpitów powinniśmy przetestować z udziałem potencjalnych odbiorców informacji. Oczywiście powyższe sugestie nie wyczerpują tematu. Na koniec wróćmy do początku i aforyzmu przypisywanego Puszkinowi „Czytanie to najlepszy sposób uczenia się”. Zainteresowanym tworzeniem dobrych kokpitów pomocna będzie podana poniżej lista pozycji książkowych. Mogą one być dobrym początkiem podróży po świecie kokpitów biznesowych.  

Warto przeczytać:

• Baroudi, Rachad. KPI Mega Library: 17,000 Key Performance Indicators. Scotts Valley: CreateSpace Independent Publishing Platform, 2010.

• Bertin, Jacques. Semiology of Graphics: Diagrams, Networks, Maps. Redlands: Esri Press, 2010.

• Eckerson, Wayne W. Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business. Hoboken: Wiley, 2010.

• Few, Stephen. Information Dashboard Design. The Effective Visual Communication of Data. Sebastopol: O'Reilly, 2006.

• Few, Stephen. Show Me the Numbers: Designing Tables and Graphs to Enlighten. Oakland: Analytics Press, 2004.

• Harris, Robert L. Information Graphics: A Comprehensive Illustrated Reference. New York: Oxford University Press, 1999.

• Parmenter, David. Key Performance Indicators (KPI): Developing, Implementing, and Using Winning KPIs. Hoboken: Wiley, 2010.

• Tufte, Edward R. The Visual Display of Quantitative Information. Cheshire: Graphics Pr, 2001.

• Ware, Colin. Information Visualization: Perception for Design. San Francisco: Morgan Kaufmann, 2004.